Lauriane Formations

Le Bien-Être des Professionnels de la Petite Enfance

Véronique FAVETTA — 2012-04-19T09:27:21Z

La mairie d'Alfortville et son secteur petite enfance ont organisé leur journée pédagogique du 8 février 2012 autour des thématiques du bien-être des professionnels dans leur travail et du bien-être de l'enfant accueilli en établissement ou à domicile. La rencontre de l'ensemble des professionnels du secteur est une démarche positionnée et renouvelée par Monsieur le Maire et l'élue Petite Enfance chaque année. Ces journées permettent à chacune et chacun de réfléchir, échanger autour de thématiques importantes et concrètes dans la vie des professionnel(e)s et visant ainsi l'amélioration des pratiques. Le secteur petite enfance de la Ville d'Alfortville a réuni ce jour là quelques 140 professionnels aux profils complémentaires dont les compétences concourent à l'accueil des enfants et parents sur la commune.

Deux intervenants se sont relayés tout au long de cette journée, Christine SCHUHL en lien avec la thématique des « douces violences » posées parfois de manière banalisées dans le quotidien des enfants et Véronique FAVETTA (LAURIANE Formations), autour de la thématique du bien-être des professionnels. La présence attentive et la motivation de chacun ont contribué à une journée dense, favorisant participation et échanges. Les éléments proposés en lecture sont la synthèse des apports et échanges autour de la thématique du bien-être des professionnels au travail.

Il était ambitieux et au combien pertinent de proposer de réfléchir à son propre bien-être et à celui de l'enfant accueilli. L'un est souvent corrélé à l'autre. Les apports qui ont été faits dans la première partie de la journée ont servi de socle à la réflexion et aux échanges. L'après-midi a été réservé aux échanges nombreux entre professionnels et intervenants. Développer son propre bien-être au travail renvoie aux notions de plaisir et de satisfaction éprouvés, expérimentés dans son travail et sont abordées à partir des travaux de Robert Cloninger, médecin, psychiatre, psychologue. L'organisme Lauriane Formations auquel je collabore, s'est engagé dans l'accompagnement des professionnels pour le développement de leur bien-être sur la base de ses travaux. Les notions de plaisir et de satisfaction sont intégrées, inhérente à l'être humain. Si nous tentons de les approcher de manière dissocier c'est simplement pour nous permettre de garder conscient ce que nous vivons, éprouvons, expérimentons. Selon des approches philosophiques (Bergson) et cliniques (Cloninger) choisies, nous pouvons réfléchir et proposer que la notion de plaisir peut-être reliée au corps, provenir de ressentis en lien avec nos émotions et provenant de quelque chose d'extérieur. La satisfaction quant à elle proviendrait plus de l'intérieur, est durable, se manifestant sous forme de joie qui s'éprouve face à quelque chose de réussi, un projet réalisé… Dans le quotidien, enfants et professionnels sont dans l'expérimentation des deux aspects : plaisir immédiat de manger quelque chose de bon, par exemple, satisfaction dans la réalisation d'une activité, de l'atteinte d'un objectif fixé et travaillé. Joie d'une réussite d'activité vécue dans l'instant présent pour l'enfant, joie éprouvée de partager avec des camarades ces instants. Cela renvoie à la notion d'attachement. Et c'est un apprentissage pour chaque enfant, en lien avec sa propre histoire, celle des ses parents. Cette notion est tout aussi intéressante pour les professionnels puisqu'elle est expérimentée également par eux. Pour les professionnels, la conscience d'accompagner les enfants dans cette expérimentation de l'attachement, de la création de liens avec d'autres enfants mais également avec des adultes professionnels référents est essentielle puisqu'elle fait partie des éléments de l'accompagnement.

C'est à travers le lien tissé que l'expression de sa satisfaction peut s'échanger, se dire. Cette notion d'attachement n'est pas seulement une notion ; les échanges des professionnels tout au long de la journée ont permis de mesurer au contraire combien l'attachement à autrui, à l'enfant présent quelques heures ou plusieurs jours par semaine est bien réel. Le questionnement est souvent de tenter d'articuler, de trouver un moyen terme, ce qui est juste entre attachement et compétences professionnelle, là encore, l'un et l'autre sont souvent corrélés pour permettre à l'enfant d'éprouver, expérimenter des formes d'attachement complémentaires à ceux vécus avec les plus proches, familiaux, amicaux. Si cette notion est donc partie intégrante de l'accompagnement des enfants, elle l'est aussi pour chaque adulte qui travaille dans la structure : la création de liens avec les enfants, entre professionnels devient une réalité vivante du travail mené et est exprimé de façon à le gérer et favoriser les constructions individuelles pour chaque professionnel et collectives en lien avec le travail d'équipe. Les liens ainsi créés, vécus, sont source de satisfaction, de joie intérieure quand ceux-ci sont acceptés, pensés comme possibles et professionnellement réfléchis. Mais alors, comment exprimer ses propres émotions quand l'on est professionnel(e) ? Est-ce autorisé, nécessaire ? Ces questions, beaucoup de professionnel(e)s se les posent au quotidien face à des situations difficiles ou simplement lorsque les émotions sont présentes et exprimées. Exprimer ses propres émotions c'est accepter de les ressentir, donc, de les avoir expérimentées. Le travail d'accompagnant en structure petite enfance est un travail difficile en ce qu'il confronte chacun à sa propre réalité chaque jour en lien avec la singularité des enfants, leurs découvertes, leurs histoires de vie qui ne laissent pas les professionnels indifférents. Les émotions sont partie intégrantes de notre corporalité ; nous ne pouvons les empêcher, les limiter (ou croire que nous avons réussi à les limiter…), notre corps, parfois sans que nous puissions empêcher quoique ce soit va s'exprimer en réaction à une situation plaisante, agréable ou déplaisante. Pouvoir s'exprimer sur ses émotions ressenties permet au professionnel et plus sûrement à l'être humain professionnel d'être en accord avec ce qu'il est, de se respecter. S'il se respecte, il sera plus enclin ou conscient de la possibilité émotionnelle de l'enfant. Ceci étant, un professionnel qui ne s'exprime que peu sur ses ressentis peut également traduire sa propre réserve face à son groupe d'appartenance professionnel, à sa propre équipe. La notion de « place » au sein de l'équipe est importante. Chacun(e) a sa place dans ce collectif accompagnant. C'est un travail de chacun que de laisser de la place à l'autre comme à soi ; c'est également un travail du chef d'équipe, du responsable de la structure que d'encourager, accompagner chacun, chacune en ce sens. Le management d'équipe est important car il encourage, accompagne le développement d'une coopération entre les individus. La coopération entre les êtres humains est positionnée par Robert Cloninger comme un élément amenant beaucoup de satisfaction, en d'autres termes pouvant rendre chacun, chacune plus heureux dans son travail. Coopérer caractérise notre relation aux autres, la façon dont nous sommes prêts à rencontrer autrui, notre sociabilité en quelque sorte. L'intention mise dans cette manière de fonctionner, de travailler est source de satisfaction si elle est pratiquée avec conscience, par choix et non vécue comme une recette applicable pour un quotidien embelli. En quelque sorte, augmenter sa propre satisfaction pourrait être reliée à notre choix d'expérimenter notre rencontre au monde.

Nous avons évoqué le quotidien, celui-ci est essentiel dans la construction de notre relation au travail. Le rapport des professionnels au quotidien est à articuler à la connaissance qu'ils ont des rythmes au sein de la structure. Ces rythmes sont portés par l'intention d'accompagnement des enfants accueillis. Il existe donc plusieurs rythmes avec des temps essentiels, structurés autour des besoins de l'enfant puis des temps en lien avec les besoins des professionnels autour de l'échange, des observations et ressentis. Ces temps ne sont ni incompatibles, ni opposables. Ils coexistent et sont nécessairement justes. Le travail d'une équipe et de chaque professionnel est d'intégrer ces différents rythmes et de les laisser s'exprimer de manière structurée. Les temps énoncés ne sont pas à « mélanger », « mixer » ; le temps d'échange des professionnels, par exemple, ne se réalise pas dans le même temps que celui consacré aux enfants, à leur accompagnement, à leurs rythmes, lors d'activités. La connaissance des rythmes de l'enfant, biologiques, psychologiques aide à structurer ces temps quotidiens et à donner du sens à la journée, aux instants vécus, dédiés S'il y a respect des différents rythmes, il y a structuration, repères aussi bien pour les enfants que pour les professionnels. Chacun à droit au respect de son rythme et à un temps d'expression ; c'est une notion essentielle reliée au respect de l'individu et du collectif, celui des enfants comme celui des professionnels. Il y a des temps qui s'expriment différemment : les pleurs peuvent en être parfois l'expression pour chaque enfant en lien avec ses propres besoins mais également en lien avec ses ressentis auxquels les professionnels vont être attentifs. Le rythme de l'enfant est en lien avec celui des adultes (parents, professionnels) et en lien avec sa biologie propre. La notion d'instant présent est importante chez l'enfant pour qui tout s'inscrit dans ce « tempo ».

Les compétences des professionnels sont dans la définition, en équipe, de temps articulés avec l'enfant, en disponibilité et de temps en équipe. Les rythmes dans une structure d'accueil peuvent être échangés, décidés, élaborés dans le cadre du projet d'établissement ou éducatif et sont nécessaires à connaître par chacun des professionnels intervenants. Comme il y a des rythmes tout au long d'une journée de travail, il y a échanges de paroles. Paroles anodines, déterminantes de l'expression de chacun. La parole de chacun peut-être accueillie, écoutée. L'important est de ne pas chercher forcément à « traduire » ce qu'a voulu dire cet enfant ou ce professionnel mais plutôt de laisser cheminer les éléments énoncés comme l'on tisse la connaissance que l'on peut avoir de chacun à travers ses paroles. Le langage et son expression sont à respecter comme une forme de mise en contact importante (culture, contact au monde environnant) et comme un mode d'expression parmi d'autres ; le langage du corps par exemple va être intéressant à découvrir, entendre, relier au mode d'expression choisi par l'enfant. Chaque enfant peut avoir ses modes de communication préférentiels : langage par le corps, la parole, le toucher…Il peut-être intéressant de rejoindre l'enfant en l'accompagnant dans son expression par les sens car, pour lui, les cinq sens sont priorisés comme mode de contact au monde, aux êtres humains. Que de découvertes avec le toucher, en goûtant, respirant...Ce mode de contact est infini dans sa diversité et d'une très grande richesse. Le non verbal et donc tout aussi expressif que le verbal. Les professionnels auront sans doute un intérêt certain à développer leur sensibilité à ce mode d'expression. D'autant que, sensibles aux renseignements que pourraient leur fournir leurs cinq sens sur leur environnement, ils pourraient eux-mêmes ressentir une forme de bien-être à rester centré sur l'instant présent, ce qui se vit maintenant, sans projection (l'avenir dans les quelques heures qui suivent…) ou retour sur un vécu, un ressenti parfois non exprimé et peu agréable. Les temps consacrés en équipe à échanger, réfléchir à partir des observations faites par les professionnels auprès des enfants permettent d'échanger sur ces modes d'expression de chacun et participent au projet éducatif individuel. Il s'agit bien de conserver un regard singulier, s'adaptant à chaque enfant et non de le définir, de le décrire « une fois pour toute ». Cet aspect singulier propre à chacun permet également au professionnel de conserver le sens mis dans son travail au quotidien.

Enfin, ouvrir notre échange autour de la parole exprimée par les parents des enfants ; cette même notion de singularité permet que le lien se réalise avec l'histoire individuelle, connue ou non des professionnels. Et si nous pouvons faire un lien avec les temps dans une journée évoqués plus haut, certainement qu'il serait intéressant de nous arrêter sur le temps des parents au sein de la structure : quel temps leur est dédié ou non ? Quels sont les éléments qui guident la pensée des professionnels dans leurs choix d'accueillir les paroles de parents ?

Cette journée a été l'occasion d'échanges très concrets et a permis au-delà des réponses, de rendre perceptible, pour chacun(e) les difficultés qui peuvent être rencontrées dans l'exercice des métiers d'accompagnement des enfants mais également la grande richesse portée par chaque professionnel(le), de partager de belles ressources, de compétences et humaines. Et nous sommes bien dans notre sujet du bien-être au travail quand nous acceptons notre réalité et laissons nos compétences et notre créativité s'exprimer. Les professionnels ont pu témoigner de leur satisfaction dans le fait de voir pris en compte leur propre bien-être comme celui des enfants. Satisfaction également de pouvoir échanger à partir de deux apports, comme deux éclairages, bien-être, douce violences pour une satisfaction plus importante. Pas de recettes, une prise de conscience ou une re- prise de conscience de ce que chacun peut apporter quelques soient les contextes professionnels.

Quelques définitions :

Robert CLONINGER définit le bien-être dans son ouvrage « Feeling good, the science of well being » « Le bien-être fait référence à un état de santé, de bonheur, de créativité, de vitalité et de satisfaction de la vie. C'est plus que la présence d'émotions positives et l'absence d'émotions négatives ; c'est un état intérieur de calme, de conscience de soi-même et d'acceptation de soi qui se réalise à travers une relation harmonieuse entre ses émotions, ses pensées et ses actions. »

Henri BERGSON « L'énergie spirituelle »

« Les philosophes qui ont spéculé sur la signification de la vie et sur la destinée de l'homme n'ont pas assez remarqué que la nature a pris la peine de nous renseigner là-dessus elle-même. Elle nous avertit par un signe précis que notre destination est atteinte. Ce signe est la joie. Je dis la joie, je ne dis pas le plaisir. Le plaisir n'est qu'un artifice imaginé par la nature pour obtenir de l'être vivant la conservation de la vie ; il n'indique pas la direction où la vie est lancée. Mais la joie annonce toujours que la vie a réussi, qu'elle a gagné du terrain, qu'elle a remporté une victoire : toute grande joie a un accent triomphal. Or, si nous tenons compte de cette indication et si nous suivons cette nouvelle ligne de faits, nous trouvons que partout où il y a joie, il y a création : plus riche est la création, plus profonde est la joie. La mère qui regarde son enfant est joyeuse, parce qu'elle a conscience de l'avoir créé, physiquement et moralement (…) celui qui est sûr, absolument sûr, d'avoir produit une œuvre viable et durable, celui-là n'a plus que faire de l'éloge et se sent au-dessus de la gloire, parce qu'il est créateur, parce qu'il le sait, et parce que la joie qu'il éprouve est une joie divine. »

Véronique FAVETTA

La coopération : posture du leader au cœur de la réussite

F Monier, Marc-Louis Casbolt, P Nunes — 2012-03-20T07:48:18Z

Aujourd'hui, un nombre croissant de dirigeants d'entreprises prennent conscience que les évolutions actuelles des environnements concurrentiels imposent, par leur complexité paradoxale, de repenser en continu leur entreprise c'est-à-dire son métier, son positionnement stratégique, ses ressources et son organisation.

Ils savent également que l'innovation, la réactivité et la vitesse de changement constituent des enjeux désormais vitaux pour leur entreprise. Au fond, la plasticité des positionnements et des ressources deviennent des conditions essentielles de survie alors que dans le même temps, les organisations sont de plus en plus figées par le nombre, l'hétérogénéité et la complexité des contraintes, des normes et des procédures qu'elles ont à gérer. Afin de répondre à ces enjeux paradoxaux, il est nécessaire de :

- chercher à développer la capacité des collaborateurs à se comporter au sein de leur propre entreprise comme de véritables entrepreneurs, des détecteurs d'opportunités, des porteurs d'initiatives, des créateurs d'activités nouvelles et des générateurs d'innovation.

- Insuffler une dynamique créative et entrepreneuriale de l'individu au cœur du développement de l'entreprise, en portant une réponse réellement pertinente et sérieuse aux paradoxes actuels des entreprises.

Nous relevons cinq responsabilités majeures du leader pour évoluer vers un autre stade de développement de sa posture :

- rééquilibrer le management par la structure,
- élaborer et cultiver des visions stratégiques réellement partagées collectivement,
- encourager les processus d'intelligence collective,
- insuffler de nouveaux rôles de management le long de la hiérarchie et enfin déployer une conception consciente et élevée de sa posture de leader.

L'ensemble de ces responsabilités, constituant l'assise fondamentale du succès de toute démarche, ne peut s'entendre que par une attitude et une action de coopération de la part des différents acteurs.

Remettre le management par la structure à sa juste place

Concernant cette première thématique, la responsabilité essentielle du dirigeant en faveur de la coopération réside dans sa volonté réelle d'opérer un renversement dans la manière de concevoir la structure au sein de ses analyses et de ses choix. Trois aspects charnières peuvent lui être d'une grande aide :

Premièrement, contrairement à nombre de pratiques d'entreprise, la coopération ne peut pas se réduire à une simple méthode ou recette de management : elle nécessite un réel changement dans la manière de voir et de conduire les organisations.

Deuxièmement, les difficultés pour mettre en place une coopération durable proviennent de croyances héritées du management scientifique taylorien. Celles-ci présupposent que la structure, avec son cortège de procédures et systèmes formels (de motivation, d'évaluation, de contrôle, d'information, de pouvoir, etc.), est la solution pour encourager et motiver les collaborateurs à entreprendre dans l'entreprise.

Troisièmement, il ne s'agit pas a contrario de rejeter purement et simplement la structure, mais plutôt de la rééquilibrer et de la soumettre au principe du vivant. Pour aider cela, il est utile de comprendre que le rôle naturel de la structure en tant que principe est de contenir, former, consolider, ordonner, agencer, stabiliser et maintenir. Pourtant la structure n'a pas pour fonction naturelle de créer, d'innover ce qui nécessite une autre approche où les hommes qui créent et entreprennent, portent les idées et sont à la base de toute transformation de l'entreprise.

Une fois prise la pleine conscience des implications réelles du management par la structure, une autre responsabilité du dirigeant est de saisir que la créativité et l'initiative sont chez une grande majorité d'individus des propensions naturelles qu'il s'agit de rendre vivantes et actives en les protégeant, les nourrissant et les cultivant.

Cultiver une vision stratégique partagée

Sur cette seconde thématique, la responsabilité du dirigeant en faveur de la coopération est d'insuffler une vision porteuse de sens à tous les niveaux de son organisation. Cela implique de bien comprendre ce que signifie le terme de vision pour une entreprise.

Une vision stratégique claire de l'entreprise se compose de plusieurs ingrédients essentiels. Tout d'abord, une lecture cohérente, pertinente et en continu des variations de l'environnement de l'entreprise . L'enjeu sur ce point est d'insuffler une véritable dynamique du sens et une des meilleures façons de faire cela de manière naturelle dans l'entreprise est « d'injecter » de l'environnement dans l'entreprise en permettant à un maximum de personnes d'être exposées et d'entrer en relation avec les contraintes et les mouvements de l'environnement. Un second ingrédient essentiel d'une vision stratégique partagée est la conscience de l'identité de l'entreprise et de la manière dont elle a évolué dans l'histoire. Cette dimension identitaire intègre la raison d'être sociétale de l'entreprise, sa vocation et son métier, ses valeurs et principes de management, et sa recette stratégique . Notre expérience d'accompagnement des directions d'entreprises montre que ces aspects identitaires sont souvent mal pris en compte ou peu explicités dans les décisions des dirigeants, ce qui contribue à diluer les messages stratégiques voire même à leur incompréhension par le manque perçu de cohérence ou de pertinence sur le sens des décisions. Une perception généralement admise chez les managers est que fixer des objectifs suffit pour que les collaborateurs s'engagent dans l'action. Or un objectif seul ne crée pas suffisamment de sens. Combien de fois pouvons-nous entendre les collaborateurs ironiser sur des objectifs ambitieux de chiffre d'affaires ou de parts de marché perçus comme dénués de sens. Un objectif ne crée généralement du sens que s'il crée du lien et de la relation entre l'environnement, l'identité et le positionnement de l'entreprise puis entre les personnes qui doivent collaborer. Un troisième ingrédient de la vision stratégique découle des deux premiers, il s'agit de l'ambition à moyen terme de l'entreprise qui doit se décliner dans un positionnement solide qui s'ancre dans une identité explicitée de l'entreprise et qui s'appuie sur des avantages compétitifs crédibles. Une vision stratégique de l'entreprise émerge et est partagée lorsque les acteurs clés de l'entreprise éprouvent et participent à la cohérence et la pertinence entre ces quatre ingrédients que sont l'environnement de l'entreprise, son identité, son ambition et son positionnement. Dans un tel contexte, les graines de la coopération se trouvent naturellement stimulées pour contribuer à la réalisation du projet collectif.

Encourager l'intelligence collective

Construire une vision stratégique cohérente et pertinente de l'entreprise est une bonne chose, mais non suffisante pour une coopération durable dans la mesure où l'enjeu central est précisément d'encourager l'émergence des comportements coopératifs. Pour cela, il faut que la coopération prenne vie, et donc que cette vision soit partagée par tous les relais clés de l'entreprise et une « masse critique » de collaborateurs. Deux obstacles se dressent ici. Le premier est la résistance assez courante des dirigeants de diffuser en interne les éléments de leur stratégie sous prétexte de confidentialité. L'objection sur ce point est assez simple : si la stratégie n'est pas comprise et acceptée par les managers et collaborateurs, elle ne sera probablement pas mise en œuvre de façon efficace dans un délai raisonnable. Et une stratégie mal comprise ou acceptée réduit de facto la propension à entreprendre et coopérer en cohérence avec le développement souhaité par la direction. Le second obstacle concerne la manière de partager la vision. Il existe à ce propos des processus collectifs qui permettent de faire travailler ensemble plusieurs dizaines voire même plusieurs centaines de personnes pour discuter et élaborer une vision stratégique pertinente .

De nouveaux rôles de management

Sur cette quatrième thématique, le dirigeant doit prendre conscience que réussir à créer un contexte favorable à la coopération est une responsabilité qui revient en fin de compte à la chaine hiérarchique du management dans l'entreprise, et en tout premier lieu au leader de l'entreprise. Avant d'aborder les changements que le leader doit intégrer pour favoriser la coopération, il est utile de préciser les rôles que les managers doivent adopter et sans lesquels toute politique de coopération serait vouée à un échec plus ou moins rapide. Adopter une démarche de coopération – ce qui revient à encourager à tous les niveaux de l'entreprise les partages de représentations et de savoir, les compréhensions mutuelles sur les contributions des individus et des équipes – implique très directement la modification des rôles traditionnels (tayloriens) de management le long de la ligne hiérarchique. C'est là que se trouve le plus grand défi pour la mise en place efficace et durable de la coopération. Dans un contexte où la création de valeur repose de plus en plus sur l'exploitation de l'information et la construction de compétences collectives, les dirigeants doivent agir comme des leaders institutionnels (et plus seulement comme des chefs) centrés sur l'élaboration du sens, la distribution de la légitimité, et le développement de relations saines et équilibrées. Les managers intermédiaires ont pour rôle fondamental d'accompagner les managers opérationnels dans la réalisation de leurs objectifs et développer leurs compétences et capacités. Enfin, étant en relation directe avec l'environnement de l'entreprise (notamment les clients et les concurrents), les managers opérationnels constituent le principal réservoir des acteurs de la coopération de l'entreprise grâce à leur capacité à détecter des opportunités créatrices de valeur, définir des objectifs et moyens appropriés pour les exploiter, et contrôler eux-mêmes l'utilisation efficiente des ressources. Le tableau suivant donne quelques points de repère sur les rôles de chaque ligne managériale.

DIRIGEANTS. Organisation classique DECIDENT

• Se comportent comme les entrepreneurs réels de l'entreprise en décidant des stratégies d'activités et en s'assurant de leur bonne exécution • Contrôlent l'allocation des ressources

Organisation en coopération PORTENT ET LEGITIMENT LE SENS PAR EXEMPLARITE POSITIVE

• Injectent de l'environnement dans toutes les strates de l'entreprise • Sont centrés sur l'élaboration en continu du sens et de la vision partagée • Incarnent la vision en cherchant les moyens de se comporter dans l'exemplarité vivante • Distribuent la ressource fondamentale, la légitimité, auprès des relais clés de la vision • Favorisent la décentralisation réelle des ressources et des responsabilités • Créent, stimulent, préservent et soutiennent les dynamiques de coopération • Développent la qualité la fréquence et la qualité des relations interpersonnelles au sein de l'entreprise, notamment entre les relais clés de la vision

Managers Intermédiaires Organisation classique CONTROLENT

• Sont les gestionnaires de la bonne réalisation des décisions prises au niveau supérieur • Sont dédiés aux procédures de contrôle des niveaux inférieurs

Organisation en coopération ACCOMPAGNENT ET ENCOURAGENT

• Se comportent comme une ressource disponible pour les managers opérationnels • Insufflent en permanence l'énergie positive nécessaire pour les managers opérationnels. Accompagnent et aident les managers opérationnels dans la réalisation de leurs missions et objectifs, et leurs difficultés en particulier dans les phases où le risque de moindre performance est inévitable • Eliminent la peur de l'échec et permettent le droit à l'erreur • Soutiennent la prise d'initiatives et protègent les initiatives pertinentes • Reconnaissent explicitement les réalisations constructives

Managers Opérationnels Organisation classique EXECUTENT

• Sont contraints et résignés au rôle d'exécutants opérationnels des décisions prises aux niveaux supérieurs • Ne cherchent pas à exploiter les opportunités externes, mais plutôt à limiter les prises de risque hors des sentiers battus

Organisation en coopération COOPERENT & ENTREPRENNENT

• Constituent le réservoir des entrepreneurs de l'entreprise, car en lien direct avec l'environnement • Repèrent les opportunités de marché et d'affaires et proposent les moyens d'exploiter ces opportunités • Co-élaborent les stratégies (fonctions, activités, divisions ou départements) et des objectifs à atteindre, et réalisent les contrôles utiles • Ont besoin de recevoir la légitimité nécessaire de la part des dirigeants

La redéfinition des rôles aux différents niveaux de management suscite la coopération au travers d ‘une confiance forte accordée à l'initiative des individus et à leur capacité de fixer et réaliser des objectifs en ligne avec l'entreprise. Cela ne peut se produire que si émerge une nouvelle manière de concevoir les rapports et les relations entre les différents niveaux de management et les collaborateurs, et donc une nouvelle manière de concevoir le rôle du leader qui devient le garant omniprésent de cette nouvelle qualité de rapports et de relations.

Le dirigeant conscient de sa posture vis-à-vis de la coopération

Sur cette cinquième thématique, le dirigeant doit réaliser que la coopération ne peut advenir durablement que si le dirigeant de l'entreprise décide lui-même de faire évoluer son rôle de leader vers une posture centrée sur la relation et le sens, bien au-delà de celle, traditionnelle, centrée sur le contrôle de la décision, l'expertise et l'action opérationnelle. Cette croissance identitaire du dirigeant constitue la condition essentielle pour une coopération durable. Elle intègre quatre aptitudes majeures qui se renforcent mutuellement (voir schéma suivant). Reprenons-les succinctement.

Encourager des relations fluides

La coopération n'est pas prioritaire pour une majorité de personnes, pourtant personne n'est contre et tout le monde est spontanément d'accord pour coopérer. Dire aux équipes qu'il faut coopérer est très insuffisant : il faut aussi de créer un contexte où la coopération émerge et se diffuse naturellement entre les acteurs. Le problème pour le dirigeant n'est donc pas de parler de coopération, mais de la vivre lui-même de manière à ce qu'elle se propage au sein des unités et entre les unités. Or, choisir la coopération c'est entrer dans le mode relationnel de l'ajustement, de l'altérité, de la frustration et de la tension, donc de la régulation, tout ceci renvoyant à une première aptitude du dirigeant au niveau de la conscience de la relation.

Cette première aptitude cruciale chez le dirigeant consiste à savoir (re)placer en permanence la relation à l'autre (aux collaborateurs) au cœur des options possibles puis des décisions et des actions.

Elle se construit à partir d'au moins quatre savoir-faire complémentaires.

- D'abord, la pratique de l'inclusion, par opposition à l'exclusion, répond au besoin fondamental de tout individu de se sentir important en tant qu'être humain, et non pas seulement comme un objet de compétence et de production. Organiser des temps d'inclusion permet aux collaborateurs de mieux se connaitre mutuellement et donc d'être beaucoup plus efficaces dans leurs relations et leurs coopérations.
- Ensuite, il est nécessaire de développer la conscience dans l'entreprise que la communication à autrui comporte plusieurs niveaux logiques, celui du contenu échangé, celui du processus relationnel entre les interlocuteurs, celui du sens et de l'intention. La méta-communication au niveau des processus relationnels permet de clarifier et d'expliciter ce qui se joue entre les personnes, donc de réduire les malentendus dans la relation. La réduction des malentendus et désaccords entre personnes renforce directement la propension à coopérer et donc à créer de la valeur au sein de l'entreprise.
- Troisième savoir-faire, la capacité à réguler les relations permet également de traiter les tensions et les conflits inévitables dans les relations humaines du fait des différences entre les individus. Le nettoyage des tensions et anciens conflits dans les relations crée une ouverture des personnes qui est propice à la rencontre, à l'échange notamment de ressources, à la créativité et donc à l'innovation.
- Enfin, il est nécessaire dans les relations humaines de sortir des apparences et d'observer les besoins réels qu'expriment souvent implicitement les acteurs de l'entreprise. L'attention bienveillante et permanente du leader et des autres dirigeants de l'entreprise aux besoins réels des collaborateurs crée directement ce capital confiance tant recherché dans les organisations. Cela crée un réel sentiment de sécurité sur le fait que les principaux besoins de sécurité, de sens, de place, de relation de qualité, de reconnaissance pourront être abordés, explicités, discutés et traités dans un contexte d'ouverture.

L'ensemble de ces quatre savoir-faire permettent de créer un contexte relationnel radicalement différent dans lequel la coopération peut prendre racine, croitre, et devenir un mode de vie durable et fécond.

Promouvoir l'autonomie des acteurs

La seconde aptitude du dirigeant pour créer une organisation basée sur la coopération vise à construire et promouvoir l'autonomie des collaborateurs en les amenant à se développer personnellement. L'autonomie renvoie à la capacité de l'individu de décider et d'agir par lui-même en intégrant le contexte de la relation à l'autre. L'autonomie est un processus de croissance individuelle, jamais achevé et stimulé sans cesse par les nouveaux contextes, les nouvelles personnes, les enjeux et les difficultés rencontrés. L'autonomie suit un cycle en quatre paliers : la dépendance (la personne s'identifie à l'autre, débute dans ses fonctions ou sa mission, et ne peut encore pas prendre de décision seule), la contre-dépendance (la personne s'identifie à un processus de séparation contre l'autre, elle a besoin de s'affirmer dans la négation pour mieux cerner qui elle est, ce qu'elle veut et comment le réaliser), l'indépendance (la personne ne demande plus rien à sa hiérarchie, se constitue par elle-même et entre en relation avec les interlocuteurs extérieurs tels les clients), l'interdépendance (la personne indépendante devient capable désormais d'interagir avec sa hiérarchie dans une relation équilibrée). Le développement de l'autonomie suppose d'être capable de décider et d'agir dans le paradoxe et l'ambigüité, et donc de faire les deuils nécessaires dans la relation à soi et à l'autre. La compréhension de ces passages de deuil est précieuse pour opérer les changements individuels et collectifs dans l'entreprise et nécessite en général d'être accompagnée. La capacité du leader à organiser et accompagner la montée de l'autonomie chez les collaborateurs clés dans l'entreprise est essentielle au développement de la coopération.

Encourager les processus d'intelligence collective

La troisième aptitude du dirigeant consiste à savoir générer un haut niveau de coopération transverse au sein de l'entreprise par le biais des processus d'intelligence collective. Au moins deux conditions majeures sont nécessaires pour une coopération à haut niveau :

- Le dirigeant doit d'abord s'évertuer à identifier les terrains fertiles de coopération, puis à les cultiver en explicitant les intérêts pour les acteurs de coopérer puis en légitimant et reconnaissant les comportements adaptés de coopération.
- Le dirigeant doit ensuite veiller encore et encore à la qualité des relations entre les acteurs. Il peut notamment clarifier certains éléments de structure comme les rôles et responsabilités des acteurs, les contributions et la manière de les évaluer, et les règles de coopération. Pour le leader, l'intelligence collective et donc la coopération représentent un véritable enjeu de croissance personnelle car il doit :
- renoncer à donner des solutions aux problèmes vécus par les collaborateurs ;
- s'accepter dans l'ambigüité, l'inconfort, voire le doute ;
- être en alliance avec les équipes et les tenir informés de ses enjeux et de ce qui se passe ; faire bouger les processus de contrôle ;
- mettre une priorité sur la régulation ;
- être confiant dans le fait que quelque chose de positif va se passer dans les équipes si les ingrédients utiles ont été réunis ;
- savoir qu'il y aura des frustrations qui donnent un indicateur sur la croissance des équipes et non pas seulement sur ce qui marche ou non ;
- apprendre à connaître comment chacun réagit dans le stress et comment les autres peuvent mieux se comprendre sur ce point ;
- développer la construction de visions partagées sur les situations et les enjeux ;
- développer la croyance que la solution est chez l'autre et dans la relation à l'autre ; regarder le potentiel de l'autre et faire advenir la relation ;
- sortir du « le problème, c'est l'autre », car renoncer à cette conception est un énorme progrès pour la coopération et l'innovation.

Changer le rapport au temps et au pouvoir

Au fond, le leader doit développer la conscience que la coopération ne se décrète pas, qu'elle est une démarche vivante qu'il doit placer au cœur de la vie des équipes et des territoires dans l'entreprise, qu'elle est un véritable processus dont il faut prendre soin en continu pour générer la confiance nécessaire, et que c'est donc un chemin d'apprentissage sans cesse pour l'organisation. C'est pourquoi elle demande au leader de se développer lui-même en continu pour être en capacité de dépasser les craintes, les doutes et les paradoxes qui ne manqueront pas de venir le stimuler.

Enfin, la quatrième aptitude du dirigeant pour créer une organisation basée sur la coopération vise à développer sa plasticité dans son rapport au temps et au pouvoir. Cela signifie alléger et élever sa conception rigide sur le temps (« il faut aller toujours plus vite sinon les concurrents vont nous battre ») et le pouvoir (« il n'y a qu'un seul leader et c'est moi »), donc apprendre à augmenter son lâcher-prise sur les rythmes et les choix efficaces. C'est sans doute un passage difficile pour le dirigeant habitué à contrôler les temps et les décisions de l'entreprise. L'efficacité n'est pas corrélée à l'agitation. Le leader qui sait prendre les temps nécessaires à l'élaboration du sens et des relations, qui sait donner et distribuer son pouvoir à bon escient, qui a pour souci de développer d'autres leaders pour assurer la pérennité et le développement de l'entreprise doit nécessairement adopter une approche plastique au temps et au pouvoir, tantôt dans un temps court et rapide, tantôt dans un rythme lent marqué de pauses salutaires pour l'entreprise, tantôt dans la centralisation des décisions dans les moments de crise, tantôt dans une délégation poussée auprès d'acteurs à haut niveau d'autonomie et de maturité managériale. La plasticité du leader sur les notions de temps et de pouvoir va permettre de faire émerger des espaces vivants de conversation stratégique et de coopération.

Nous concluons notre propos en avançant que les environnements concurrentiels futurs dont nous pouvons déjà esquisser certaines caractéristiques poussent désormais les entreprises à concevoir et développer des formes de direction et management plus évoluées que les principes et pratiques du management scientifique taylorien encore très vivaces aujourd'hui. La réussite des politiques et dispositifs de coopération demande également de sortir des anciennes conceptions du leadership. Cependant, cette sortie des anciens schémas doit généralement être accompagnée, car dans sa logique d'exemplarité, le leader doit pouvoir opérer, dans la fluidité et avec un minimum de confort et de calme, ses propres transformations au-delà des mémoires et des habitudes accumulées au fil des années. La capacité du leader à rester humble est sans doute son meilleur allié pour sa propre évolution et celle de l'entreprise vers davantage d'innovation et de coopération.

2. Notre partenariat avec le CJD

WM — 2011-12-08T15:18:05Z

Aujourd'hui, un nombre croissant de dirigeants d'entreprises prennent conscience que les évolutions actuelles des environnements concurrentiels imposent, par leur complexité paradoxale, de repenser en continu leur entreprise. Ils savent également que l'innovation, la réactivité et la vitesse de changement constituent des enjeux désormais vitaux pour leur entreprise. Au fond, la plasticité des positionnements, des ressources et des organisations deviennent des conditions essentielles de survie et de création durable de valeur.

Afin d'encourager cette plasticité de l'entreprise, le(s) dirigeant(s) doivent faire évoluer ses(leurs) responsabilités vers une conception consciente et élevée de la posture et du rôle de leader.

Et au cœur de cette posture se trouvent notamment :

la capacité du dirigeant à déployer des contextes de bien-être pour les collaborateurs, contextes qui sont favorables à des relations de qualité, à l'autonomie, à la coopération, à la prise de risque et à la décision responsable,

et donc la conscience du dirigeant qu'il peut être directement une source de stress ou bien de bien-être pour ses collaborateurs et son organisation.

Notre proposition s'organise autour de l'axe « le dirigeant comme facteur de bien-être ».

Nous avons conçu un module spécifique de 2,5 jours s pour répondre à cette demande.

L'objectif principal de ce module est d'amener les participants à intégrer les enjeux du bien-être des collaborateurs et de l'ensemble de l'organisation dans la manière dont ils conçoivent leurs responsabilités et leurs rôles. En corollaire, le participant est amené à comprendre comment il peut être source de stress autour de lui et comment à l'inverse il peut créer les conditions d'un bien-être, source de performance durable.


Parcours CJD

1. Nos stages

WM — 2011-10-16T07:26:00Z

Le développement du Bien-Être répond également à une démarche personnelle. Pour cette raison, Lauriane formations proposera prochainement des stages pour particuliers qui se dérouleront le week-end ; A bientôt ! - 11000. Stages pour particuliers

4. Votre formation à la carte

WM — 2011-10-09T06:45:00Z

Lauriane Formations conçoit et délivre des formations sur mesure pour les entreprises et institutions qui souhaitent mettre en œuvre des solutions de développement du bien-être adaptées à leur environnement, leur métier et leur problématique propre.

Contactez-nous pour l'étude et la mise en œuvre de votre projet.

1. Tous nos modules express

WM — 2011-10-09T06:44:00Z

1. GESTION DU STRESS – DÉVELOPPEMENT DU BIEN-ÊTRE est destiné à tout collaborateur d'entreprise ou à tout salarié en institution confronté dans son quotidien à des situations de stress ou à des tensions relationnelles.

1.1 – Connaître et gérer son propre stress
1.2 – Gérer son stress dans la relation à l'autre
1.3 – Développer durablement son bien-être

PARCOURS 1

Gestion du stress

2. COOPÉRER EFFICACEMENT est destiné à dynamiser les équipes de collaborateurs ou les équipes pluriprofessionnelles, par une prise de conscience et un développement par chacun de ses capacités de coopération.

2.1 – Développer sa capacité à coopérer
2.2 – Préserver la coopération dans les situations complexes

PARCOURS 2

Coopérer efficacement

3. CONJUGUER RESPONSABILITÉ ET BIEN-ÊTRE est destiné aux dirigeants, managers et directeurs ; il inclut à la fois une dimension individuelle et une dimension managériale, éthique et politique.

3.1 – La responsabilité et rôle du manager et du dirigeant
3.2 – Stress et responsabilités
3.3 – Responsabilités et bien-être

1. Nos offres pour vos établissements

WM — 2011-10-09T06:43:00Z

Lauriane Formations adapte les fonctionnements du développement du Bien-Être aux spécificités des secteurs ESS et de l'éducation.

Pour exemple :

EHPAD, établissement d'hébergement pour personnes âgées dépendantes.

1.1 - Sortir des processus limitants et développer son Bien Etre
1.2 - Bien Etre de la personne âgée
1.3 - Développer sa propre personnalité pour son Bien Etre au quotidien
1.4 - Accompagnement du Directeur d'Etablissement

Module spécifique Développer le bien-être en établissement de personnes agées ESS, Structures d'Economie Sociale et Solidaire.

2.1 - Sortir du processus limitants et développer son Bien Etre
2.2 - Développer sa propre personnalité pour son Bien Etre au quotidien
2.3 - Module de formation pour les équipes

Module spécifique Structure d'Économie Sociale et Solidaire Petite Enfance

3.1 Sortir des processus limitants et développer son Bien Etre
3.2 Le Bien Etre du petit enfant
3.3 Développer sa propre personnalité pour son Bien Etre au quotidien
3.4 Accompagnement du Directeur d'Etablissement

1. Nos offres pour les entreprises

WM — 2011-10-06T06:40:00Z

Lauriane Formations, spécialiste du bien-être en milieu professionnel, de la coopération en institution et de la gestion du stress, vous propose une gamme de formations adaptée à vos besoins.

Lauriane Formations décline son offre selon deux thématiques pour apporter la réponse la plus adaptée aux besoins de ses clients entreprises et institutions.

Formations Coopération : modules pour les équipes de professionnels : coopération et travail en équipe modules pour les dirigeants et les managers : générer la coopération

3. Exclusivité 3

WM — 2011-10-02T03:07:00Z

Cum sociis natoque penatibus et magnis dis parturient montes, nascetur ridiculus mus. Praesent lacinia tincidunt tellus, sed suscipit purus dapibus a. Mauris quis pellentesque mauris. Fusce congue, augue eu convallis scelerisque, leo turpis blandit augue, ut eleifend nisl nisl blandit massa. Sed interdum malesuada libero, ac pretium ligula tincidunt nec. Nunc est odio, ullamcorper at dapibus a, luctus vel enim. Duis dignissim pretium aliquam. Praesent vehicula elementum augue, ut imperdiet elit aliquet vitae. Aliquam interdum nulla ut diam hendrerit feugiat. Fusce sodales sem vel mi posuere pretium. Praesent id nunc mi. Aliquam erat volutpat. Proin bibendum aliquam dui, vel volutpat arcu cursus vel.

2. Exclusivité 2

WM — 2011-10-02T03:06:00Z

Nunc neque risus, pulvinar nec consequat ac, lobortis nec felis. Fusce vel elit fermentum sapien feugiat dignissim et a tortor. Cras rhoncus sagittis massa, sed molestie lacus malesuada et. In volutpat nunc id leo consequat laoreet. Nam fringilla, tortor nec fermentum condimentum, odio eros pellentesque ipsum, at tincidunt arcu tellus elementum mauris. Maecenas diam sapien, commodo non congue eu, posuere id sapien. Curabitur id quam enim, ut mattis nunc. Vivamus ac sem sodales tortor placerat egestas nec eu eros. Etiam felis nunc, pulvinar nec tristique eget, condimentum vitae mauris.